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教师执行校长制度:科层管理的反转型改造——教师执行校长制度课题报告

作者:    阅读:343次    时间:2月-8, 2017 2:02 下午

省政府第四届教学成果一等奖

 

承研单位: 成都市草堂小学

主研人员: 蓝继红 罗乔 古红云 谭蕊 徐川铃

课题来源: 四川省普教科研课题

 

我们在实践摸索中创造了教师执行校长制度,是指由普通教师直接参与学校管理工作,实现自己教育梦想的管理实践方式,包括校级教师执行校长和年级分校教师执行校长两种类型。它的特点是对科层制的反转型改造。

科层制,它是特定权力的施用和服从关系的体现,在这种管理中职位分等,内部分工明确,下级服从上级,层层负责,大家服从一个领袖。

反转型组织是一种特别适合专业人才创造价值的组织结构。在这种组织结构中管理人员的职能发生了变化,他们转变成了专业人才的参谋人员和服务人员,用行政资源支持专业人才,而不是发号施令。我们之所以对学校管理如此改造,是基于我们对学校管理问题的反思。

 

 一、 反思:我们的学校管理出了什么问题(内容以及意义)

现有的科层制管理中,管理的高层和中低层严格按照金字塔层级进行缓慢的信息沟通和命令传达,有权作出决策的是位于顶端的上级,下级的任务是执行。这种管理组织形式,固然有思路清晰,条理分明,一线到底,便于管理的优势,但科层制等级森严、决策和操作层缺乏互动性,既容易造成管理中的矛盾,又不便于矛盾的化解,不利于调动和发挥人的积极性、主动性和创造性。

其实学校管理系统内的所有个体都具有管理他人、被管理和自我管理三种管理状态。教师在被管理中更应凸现其管理者的身份,成为学校的“主人”,而不仅仅是“打工仔”。

我们变革科层制管理,既保留合理的层级,又提高中下层人员创新的内在动力,改变管理层级过多造成的管理信息失真、管理成本上升、效率下降的现象,充分发挥全体教师的积极性、主动性、创造性。

面对这样的问题,我们采取了以下措施:

 

  二、建构:学校教师执行校长制度

2005年8月,“一个校园,两级学校,三级校长,纵横交错,互为织网”学校管理方式被创设。

 两级学校是指:

一级:隶属于教育局管理的草堂小学。

二级:草堂小学内部以年级为单位的分别名为“生之乐分校”、“诗之友分校”、“学之缘分校”等六个分校。

三级校长分别指:教育局任命的学校管理行政校长、学校特设的“校级教师执行校长”、“年级分校教师执行校长”三类校长。

“校长”这个词的意义就在于,它能转变身份,普通教师一旦被赋予校长相应的责权利,就能拥有校长的意识,像校长一样工作,让一个年级像一所学校一样工作。

 

  (一)校级教师执行校长

1、校级教师执行校长制度建构

(1)岗位界定

职务:校级教师执行校长

任期:一个月

待遇:职务津贴200元/月

职责:代表教师参加学校行政会,作为上下级之间的沟通桥梁,适度监督和推动学校的管理工作。

任务:开展展现个性特色、富有学科特点的教育活动,并通过全校教师的认可,使教育活动既有共性又有个性。

(2)产生

由学校各学科组长商议拟定候选人员,由教导处制作选票,每月教师大会上,通过教师无记名投票民主选举合理产生。

(3)工作流程

校级教师执行校长工作示意图

校级执行校长当选后,参与行政会,结合个人特点及本月工作重点和校长商议,产生包含自己教育梦想的活动,学校的教导处和各执行分校都将全力支持,发现学校存在的问题,和行政一起商讨解决。

(4)“分发”行政资源

行政资源包括管理学校的政务权利,以及使用这种权利所依托的人力、物力、财力。“分发”行政资源是指行政人员用自己的行政资源为教师执行校长提供服务,促进工作高效完成。如为教师的梦想提供调度全校教师的服务;遇到困难时,行政积极指导和帮助校级执行校长解决问题;划拨专项的活动经费等。

(5)评价方式

在全校教师大会作卸任述职报告,在得与失的总结交流中实现生动的工作评价。

  (二)年级分校教师执行校长

1、年级分校教师执行校长制度建构

(1)岗位界定

职务:年级分校教师执行校长

任期:一般为六年

待遇:职务津贴300元/月

职责:全面协调、管理年级执行分校的事务。建立分校管理机构,设立分校校部和教导处。帮助分校内每一位教师根据自身的优势和爱好在分校中兼职参与分校管理。

(2)产生:

分校教师推荐,经行政会讨论后,诞生年级分校首席管理者——年级教师执行校长。

(3)工作流程

年级分校教师执行校长工作示意图:

 

年级分校教师执行校长在运作中有两种工作状态:1、对学校制定工作执行到位,相关教师和行政成为学校工作服务者;2、有创意地完成自主决策的工作,这时相关教师和行政成为年级分校和年级分校教师执行校长的服务者。

(4)“行使”相关权利

学校保障年级分校运行,下放相关的人事权、财务权、事务权。

人事权:年级教师执行校长根据需要,运用团队优势和个人魅力召集需要的老师,组建自己的团队,是学校内部人事管理成为“活水”。

 财务权:各分校每学期有一定数额的工作启动费和常规活动费,可根据分校工作向学校申请特色活动费。分校教师执行校长可在团队的预算范围内支配经费,并公布经费使用情况。

事务权:年级执行校长既“执行行事”又“创新行事”。既高效完成学校各阶段中心工作,也依据分校情况创意策划、组织实施年级分校工作。

(5)评价方式

①硬系统评价——执行分校评优考核

教导处每位行政领衔一个分校,指导分校工作。每学年,学校从教学质量,纪律、卫生、安全、信息上传、行政印象、团队合作、团体获奖等方面评分考核,据此评级奖励。

②软系统评价——两类执行分校工作会

教师执行校长工作月会:学校每月召开年级教师执行校长工作例会,下达工作任务,了解分校运行基本情况,解决急事难事。既是交流也是考核。

教师执行校长工作年会:年末,通过执行分校工作年会展示工作情况,各分校互相学习、互相促进。由民管会家长、教师代表、学校行政组成的评委团将为每个执行分校的工作总结打分评议。

 

 三、价值:制度积淀的管理文化

我们采取的措施价值何在?

我们相信制度规范行为,行为形成习惯,习惯培育传统,传统积淀文化,文化润泽制度。在我们不断的探索和追问中,有了一些可以传承的学校管理文化。

(一)学校管理理念的校本理解

我校的管理机制改革体现了我们对民主管理的深度理解:参与是民主的关键。一个组织的管理是否民主,其重要指标是看全体成员在管理中的参与度。但这种参与并不随意,教师执行校长们都由民主竞选合理产生。

执行校长制度,为尊重意见的多样性,倾听不同的声音的民主管理,提供了有效渠道。通过制度创新,达成了民主治校,实现了在校长的指导下,校长与教师、教师与教师的沟通、协调、对话,全员都参与到学校管理中来,达成了“学校是大家的,你不能没有我,我不能没有你,我们都很重要”的管理共识。

(二)学校管理组织的校本创新

1、建立反转式的组织

反转型管理的实质是行政倒过来为专业人员提供服务。我们运用特别适合专业人才创造价值的组织结构的反转型组织理论,创新了学校中层管理组织职能:改变传统观点,学校管理的核心部门(校长、教导处)不再充当发号施令的角色,而是提供服务:将行政资源“分发”给教师执行校长群体。

教导处等行政部门转变为咨询、参谋、协调和服务机构,这些机构中的人员参与到年级分校的决策与策划过程中,不再像以前那样作为一级管理机构来向基层组织发布指令,相应地,学校管理的重心下移到年级分校层面,年级分校成为校长直接面对的基层组织。

这样以服务、支持的方式调动教师参与变革的积极性,发挥广大教师才智,树立教师的专业尊严。

2、岗位再造:因人设岗 因岗定人

现代学校管理认为,校长角色要更接近学校管理的“真实世界的岗位”。于是,我们对校长岗位再造,设立了校级教师执行校长、年级分校教师执行校长岗位。

为最大限度地激发教师的潜力,确保人和岗位之间实现最佳匹配,我们同时使用“因人设岗”与“因岗设人”这两种管理方法。

  因人设岗:主要体现在校级教师执行校长岗位上,根据每个老师自身的特色和学科特点设计该岗位,老师们能在该岗位上鲜明地亮出自己。

  因岗设人:主要体现在年级分校教师执行校长岗位上,学校通过年级分校推荐和行政考察等途径选择出合适该岗位的首席教师。

3、形成新的学校管理机制

传统学校中层组织往往仅起传达和执行作用,在管理改革中,我们力图超越这种局限,对学校内部组织进行更新,从组织的整体形态上探索在适度扁平化的基础上形成“一个校园,三级校长,两级学校,纵横交错,互为织网”的网络状联结管理机制。

经过努力,我们基本构建成由四大板块组成的学校执行校长制度系统:一构建了执行校长产生制度;二通过了执行校长工作流程制度;三落实了执行校长责权利制度;四创建了执行校长评价制度。

(三)机制运行的保障

在研究中,我们逐步完善教师执行校长制度,理清了各级校长之间的关系、区别,明晰了年级教师执行校长与以往传统的年级组长的区别,保障了“一所学校,三级校长,两级学校 纵横交错,互为织网”的管理机制的运行。

 

  三级校长之间的关系

●当家校长统领学校全局工作,校级和年级教师执行校长在当家校长的领导下,适度分权,从不同层面有限参与学校管理。

校级和年级,这原创出来的两级校长,其主要作用在于让学校除了一个当家校长,还拥有了七个校长!他们是当家校长被“分权”的结果。一分七份,各织各的网。小网织成大网,每人都能牵动网。“分权”织网后,当家校长的角色从首席绝对责任人变成了后期裁决者,管理矛盾被转接与后移。

●分权把当家校长的权力放在了更加弹性却又更加前沿的教师群体之中,从而被更广大的教师理解与接受。

 

  年级教师执行校长和校级教师执行校长的区别

●年级教师执行校长坚决执行学校日常教育教学工作、常规管理。校级教师执行校长更多的是在圆自身的一个梦。

●年级教师执行校长要建立一个分工明确、职责到位、相对稳定的年级执行校长管理机构。校级教师执行校长有相对固定的工作职责,但却没有固定的工作团队,团队的建立松散而灵敏。

●年级教师执行校长有人权、财权、事权,每个学期末,学校将就年级工作情况进行“有奖考评”。校级教师执行校长,不考核、不检查,相当于校级管理的志愿者,看的是内心的收获。

这两个阶梯一对比:校级教师执行校长虽然“官大几级”,但在实权上却还比不得年级教师执行校长。他们就像现实与理想的两条交融线,有平行的行走,更多的却是交叉的互助。

 

 年级分校教师执行校长与年级组长对比表

 

年级分校教师执行校长 我校过去的年级组长
思维模式 主动创新 管理决策 领命行事  竭力完成   
管理权限 调度年级全面工作

整个团队的均衡发展

有人事权、财务权、事务权

监督年级教育教学工作

不思考整体推进问题

无人事权、财务权、事务权

团队组建 与学校协商、自主组建 学校指派
运作方式 共同体工作模式

依靠核心团队,主动工作

个人工作模式

上传下达、执行学校要求

 

 

相对于年级组长的“领命做事”而言,年级执行校长要做的是“管理决策”。

不让团队中的一个老师感到孤独,不让团队中的一个班级落下,都是教师执行校长要思考与面对的,“操心”与“管辖”的界限正如一校之长。

●在教师执行校长制度中理清上诉关系,成为保障执行校长管理机制运行的前提,同时以群众推荐、选举的方式保障教师执行校长产生的民主公正;为了让各级校长各自能够实现效能最大化,彼此能够相互协调、相互制衡,执行校长制度进行了科学配置权力,适度分权,适度确定其权力的自身界限,尽力使各级校长的权力处于合理的状态;用软、硬评价来监督各级执行校长的工作,使教师执行校长制度朝着利于教师发展,有利于制度本身健全的方向发展,成为管理机制运行的保障。

 

  四、效果——“均衡、和谐、多样”的学校教育生态链

有了执行校长制度,就有了懂得放权,对教师尊重、信任的校长,这样的校长带领出拥有管理智慧,积极、主动的教师,教师的民主参与带来多样的活动,培养出既个性张扬又全面发展的学生,这样的学生感染出积极参与学校建设的家长,从而形成了一条均衡、和谐、多样的教育生态链,使校园的生活丰富多样。

(一)校长:理念转型

新的制度实施后,校长的角色得以创新,从集权者变为协调者、合作者、参与者,工作方式也由事无巨细变为统管全局。由集权到民主,校长理念转型,充分尊重教师、信任教师、学会放手,不仅让校长从繁杂的事务中解脱出来,不断成熟的教师团队也反过来激励着校长自身的不断提高。

(二)教师:意识转变

在执行校长制度下,谁都可以来竞标,谁都可以来承担,这一个特殊的现代教师团队中教师被管理,也熏习自身的管理智慧。给教师权利的同时,其实也意味着相应的责任,责任也是现代教师必须具备的意识。教师改变了意识,从原来的单一的被管理的角色转变为学校管理的参与者,不再站在个人的狭隘的角度思考问题,而是用更全面、更具统筹性的眼光来看待事情。执行校长制度,不是培养校长,而是培养很多具有校长管理智慧的教师,让教师学会像校长一样关心学校,关心学生,独善其身又兼济天下。

(三)学生:机会丰富

一个人的成长是与各种机会相连的,有多样的机会,才会有多样的平台,才会有个体和群体的多样的成长空间。新制度实施后,因为各位校级执行校长和年级分校执行校长的个性特点、教育意趣的不同,开展了上百次大大小小的教育教学活动,这些活动面向全体学生、充满创意,激活平静的校园。“加减乘除大赢家”、“音乐秀秀台”、“体育动感擂台”、“我是新主播”等活动给学生搭建起体验成功、展示自我、增强自信的多样平台和丰富的机会。在教师智慧引领下,学生在活动中体验成功,快乐成长。

(四)校园:和谐均衡

执行校长制度,改变了校长、教师、学生、家长,增强了团队的凝聚力,使校园日益和谐、均衡,呈现出生机勃勃的生长态势。

1、心灵和谐的校园

美国教育家诺丁斯提出的关心理论认为,关心是一种观点和态度,它以关系为中心。诺丁斯所提出的关心与我们传统理解的关心并不尽相同,在这里,关心的本质是人与人的关系,关心的形成源自人与人相互依存关系的体认。

我们认为在干群关系中其实应该存在这样的关心关系,然而,按照常规思维与传统文化,在干群关系中强调领导关心部下,却弱化了群众对领导这个管理者的理解。谁来体谅干部?对于每一个学校的管理者而言,全体老师的认同不亚于上级权力支持,老师的理解是无私付出后最好的心灵慰藉,可如果没有深度体验,怎能理解?

●执行校长岗位对每位教师开放,普通老师通过担任执行校长,能直接参与行政会,对学校工作享有知情权、表达权、参与权、表决权等权利,还能与校长密切联系,随时转达教师和学生的心声。这样,减少干群之间的沟通障碍,让学校行政能及时得到信息反馈,迅速调整工作,使校园因相互关心而呈现出最大的和谐——心灵的和谐。

2、内部均衡的校园

新制度下,每一位教师归属于一个团队,每一个团队又归属于整个学校。各年级分校的老师为了实现自己团队的教育目标和梦想,在工作中分工合作、优劣互补、共同发展。这样的运作模式,最终实现了整个团队中的内部均衡。

两年前,遇上市上的教育质量调研。学校抽到一个年级,由区上统一阅试卷,阅后统分。学校五个班,齐刷刷的全在一个水平线上,特别整齐。统分结束,区上的工作人员专门给校长打了一个电话:“这个年级怎么做到的?成绩都很好,而且非常整齐。”得知这一消息,校长很开心。

“办好每一个班,才能成就每一所学校。”而这背后功不可没的正是年级分校教师执行校长制度。

教师执行校长的课题研究对我们来讲,只是一个阶段性的成果。他需要我们持之以恒地思考,坚持不懈地接近,任重道远的追寻,不离不弃的去达成。尽管很多认识还很感性,很模糊,但是我们愿意先行动起来。我们相信:行动起来就会有收获。

 

五、梳理后的反思,相关问题的讨论

(一)管理机制重建要注意核心价值理念的渗透

学校管理机制指在一定办学理念和价值指导下逐渐形成的学校管理运行的内在机理。

学校寻找发展空间的过程中,重建管理机制要以创建21世纪新型学校、更新师生生存方式为核心价值观凝聚人心,与全校师生达成共识,其间,自然而然地渗透管理育人的理念。我们认为学校领导者的领导价值取向重要的是克服“谋事不成人”的价值偏向,实现从“驭人之术”到“成人之道”的转变。领导与管理变革的价值取向是“在成事中成人,以成人促成事。”

(二)管理机制重建必须以健全的制度建设作为保证

制度是对人与人之间、人与组织之间、组织于组织之间行为的规范,是秩序的保障。在管理机制重建中行之有效的改革举措应该转化为新的常规性的制度。

当我们意识到旧有的管理机制需要变革时,尝试了“执行校长”这种由普通教师直接参与学校工作、实现自己管理梦想的形式,经过思考,建立“执行校长”制度成了我们理性的选择。在实践过程中,这项制度又不断更新完善。我们对不适应学校发展的旧管理机制的变革以逐步建立、完善的“执行校长”制度的形式被确定下来,成为我们的学校管理中的新的常规,成为我们管理机制变革的保障。

(三)管理机制的重建一定要切合校情

因为“思进”,所以“思变”,而人们认识的参照系不同,对学校成长空间的认识与把握亦不同。在管理改革中特别要注意认识“学校自我”和“发展前景”,把握改革发展大势,明晰自身优势、问题与潜力,对学校校情的深刻反省和对现实挑战的清醒认识,才能促成最适合自身的制度和机制的探求与重建。

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